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Supply Chain et Achats

Au delà des leviers de compétitivité, la Supply Chain et les Achats sont devenus des éléments stratégiques pour la capacité d’agilité, de réactivité et d’innovation des entreprises.

 

Le pilotage de la Supply Chain et des Achats se complexifie :

  • Des échanges globalisés et un monde de plus en plus interconnecté
  • Une complexité exponentielle des flux d’information et de matière
  • Une volatilité croissante de tous les paramètres, en particulier en situation de crise
  • Des équilibres à trouver (ex: taux de service Vs niveau de stock, réduction des prix d’achats Vs optimisation du panel fournisseurs)

Trouver les bons arbitrages nécessite d’activer des leviers de transformation au sein et au-delà du périmètre de l’entreprise :

  1. Des outils et processus permettant d’anticiper et de renforcer le lien avec les opérations (ex: planification)
  2. L’analyse et la valorisation des données (par exemple: demande client, données ERP)
  3. Une définition claire de l’organisation et du pilotage « étendu »
  4. Les compétences et l’engagement de tous les acteurs internes ou externes

Les atouts de CYLAD

Nous identifions les axes d’amélioration de votre Supply Chain et de vos Achats et fournissons l’approche de transformation adéquate au travers de méthodologies et d’outils éprouvés, et de consultants experts capables de s’adapter à votre contexte et vos enjeux.

  • Une équipe d’experts capables d’appréhender la supply chain de bout en bout et à jour des dernières évolutions et tendances existantes, sur l’ensemble des secteurs industriels
  • Des outils de diagnostic flash de la supply chain et des achats (checklist de maturité, guide d’analyses flash) pour construire une vision partagée de l’état actuel
  • Des méthodologies prêtes à l’emploi et des modules de formation CYLAD sur la réalisation de stratégies d’achat, les plannings de production, le management de la performance ou encore la gestion des stocks
  • Une expertise smart data se matérialisant par:
    • Une équipe de data scientists
    • Des outils d’extraction, analyse et restitution de données et des solutions pérennes (ex: maquette numérique Achats)

Témoignage client

"J’appellerai de nouveau CYLAD afin d’avoir une équipe flexible, qui peut résoudre des problèmes complexes, en gardant à l’esprit la faisabilité de la mise en œuvre."

Directeur de service OEM Électronique Industrielle

Cas clients

Gestion de programme à l’interface avec les fournisseurs dans l'industrie aéronautique

Réduction des coûts d’achat à court terme dans l'industrie aéronautique

Cascade de planification Supply Chain et Management Visuel de la performance dans l’Industrie aéronautique

Embarquer les fournisseurs et partenaires dans la démarche de gestion de programme.

CONTEXTE

Dans le cadre des nouveaux développements, notre client devait piloter les projets réalisés par ses fournisseurs, ce qui signifiait :

  • Trouver le bon dosage entre contrôle et autonomie
  • Adapter son mode d’interaction aux capacités des fournisseurs
  • Mettre en place des moyens de contrôle de la maturité des fournisseurs en matière de gestion de programme/projet
  • Intervenir pour les projets en retard, à la fois en support opérationnel immédiat et de sorte de transformer les capacités des fournisseurs

Notre client a donc souhaité mettre en place une équipe responsable de soutenir ses fournisseurs sur les questions de pilotage de programme (ex: gestion de projet sur toutes les phases du cycle de vie, de la conception au soutien de la vie série, en passant par la phase série, avec ses montées en cadence).

APPROCHE

Notre approche s’est attaquée à 5 sujets en parallèle :

1. Définir une méthodologie permettant de dresser un diagnostic de la performance de la fonction « Gestion de programme » du fournisseur, et de mener un plan d’amélioration

  • Audit de 3 jours avec une approche pragmatique type études de cas, appuyée sur des exemples réels récents
  • Définition avec le fournisseur d’un plan d’amélioration pour résoudre les dysfonctionnements identifiés
  • Pilotage conjoint du plan d’amélioration, jusqu’à la clôture, au moyen d’ateliers experts : planning, gouvernance, indicateurs, gestion des modification produit…
  • Mise en œuvre opérationnelle de la méthodologie, auprès de plus de 20 fournisseurs

 

2. Définir conjointement l’interface client fournisseur :

  • Co-construction du mode de travail : gouvernance, séquence de réunions, jeu d’indicateurs de pilotage
  • Formalisation d’un « Program Management Plan » conjoint

 

3. Accompagner le recrutement et la montée en compétence de l’équipe :

  • Formation sur les méthodologies
  • Formation sur les techniques de Gestion de Programme
  • Définition d’une grille de compétence et du parcours de formation associé

 

4. Mode de recrutement innovant, avec une étude de cas :

  • Mettre en place une démarche de capitalisation des connaissances de l’équipe via le recueil des bonnes pratiques observées chez les divers fournisseurs
  • Structuration des connaissances par domaine
  • Mise en place du processus de capitalisation, avec des routines régulières à chaque retour de mission et un pilotage global

 

5. Mettre en place un soutien aux chefs de projets internes interagissant avec des fournisseurs :

  • Constitution d’une communauté
  • Partage de bonnes pratiques pour éviter de réinventer plusieurs fois la même solution
  • Recueil des irritants récurrents pour apporter une solution collégiale

 

RÉSULTATS

L’équipe a été créée et compte désormais 15 membres, elle réalise désormais 30 audits fournisseurs par an, ainsi que les plans d’amélioration qui en découlent. Ceci permettant de :

  • Réduire significativement les risques associés sur les projets de développement d’avions
  • Augmenter la maturité des fournisseurs en matière de gestion de programme
  • Bénéficier d’une fertilisation croisée en proposant aux fournisseurs les bonnes pratiques observées chez d’autres fournisseurs

Redynamiser un programme de réduction des coûts d’achat.

CONTEXTE

Notre client est une entreprise du secteur aéronautique, leader sur son marché. Il a lancé un projet de transformation visant à diminuer ses coûts internes, parmi lesquels ses coûts d’achat.

Après avoir atteint ses objectifs de réduction des coûts d’achat lors des années précédentes, il connait un ralentissement significatif des économies générées. Atteindre ses objectifs pour l’année en cours représente un défi majeur, de par :

  • La nécessité de générer ces économies à court terme
  • Deux ans d’efforts préalables de réduction des coûts d’achat, via de la négociation fournisseurs et des leviers d’amélioration à court terme
  • Un secteur caractérisé par la difficulté à maintenir une concurrence entre fournisseurs du fait des barrières élevées de qualification et d’industrialisation

 

APPROCHE

Notre approche s’est appuyée sur une combinaison de leviers :

  • L’élaboration d’un outil de smart data permettant d’analyser sous plusieurs axes l’ensemble des dépenses annuelles et de détecter rapidement de nouveaux leviers de négociation
  • La priorisation des négociations en fonction du contexte des fournisseurs et des opportunités commerciales
  • L’automatisation de la préparation des négociations
  • L’automatisation du calcul des prévisions de gains, du suivi des plannings de négociation et du contrôle des résultats obtenus

L’outil développé par l’équipe a ainsi permis d’analyser plus de 2000 fournisseurs, 100 000 articles et 3 millions de lignes de commandes sur une période de 3 ans et d’identifier des opportunités de gains provenant par exemple d’écarts de prix entre contrats et commandes, de benchmarks internes de prix ou de différences de prix entre pièces de série et pièces de rechange.

150 fournisseurs ont été identifiés comme sources d’économies potentielles. Une fois le contexte et les relations avec chaque OEM/fournisseur étudiés, 50 fournisseurs ont été conviés à des négociations préparées à partir des leviers identifiés par l’outil smart data. Nous avons ainsi réduit drastiquement les délais entre l’analyse et la négociation tout en améliorant la préparation des négociations.

Enfin, avec l’aide de l’outil, l’équipe a automatisé d’autres tâches chronophages telles que la prévision des gains, le suivi des plannings de négociation, ou encore le contrôle des résultats obtenus.

RÉSULTATS

La combinaison des compétences business et des capacités en Big Data déployées sur ce projet a permis d’atteindre des résultats tangibles pour le client. Nos compétences business ont permis de choisir les axes de travail pertinents pour identifier des gains, nos capacités Big Data de les concrétiser dans des délais et des coûts très réduits.

Le projet a ainsi permis d’atteindre l’objectif annuel de réduction des coûts récurrents, sur un périmètre d’achat pourtant réduit aux 5 derniers mois de l’année. On peut estimer le retour sur investissement du projet à un ordre de grandeur de 1 à 50.

Mise en place un système de planification industrielle pour rétablir la performance et sécuriser les engagements clients.

CONTEXTE

L’entreprise connait en effet une détérioration de son OTD (On-Time Delivery) due à :

  • Une croissance des volumes de production forte et non anticipée (chiffre d’affaires supérieur de 40% au budget)
  • Une capacité contrainte de certains fournisseurs
  • Une difficulté à arbitrer les priorités entre les flux ‘première monte’ et ‘après-vente’

 

Afin de rétablir son taux de service sous la pression de son plus gros donneur d’ordre mais aussi de sécuriser sa croissance à plus long terme, notre intervention a permis de mettre en place :

  • Une cascade de planification industrielle robuste : PIC, PDP et rebouclage sur la demande réelle
  • Un engagement collectif sur la performance industrielle reposant sur les contributions de chaque Métier incluant :  fiabilité des prévisions, développement des fournisseurs, adhérence au planning, amélioration de la productivité
  • Des routines de pilotage de la production s’appuyant sur un management visuel de la performance

 

APPROCHE

Notre approche s’est appuyée sur 4 piliers :

  • Mettre en place un processus gestion de la demande / S&OP (Sales and Operations Plan)
    • Fiabiliser les prévisions de demande
    • Créer une séquence et un calendrier réguliers et systématiques de mise à jour des prévisions et du plan de prévision long terme (Plan Industriel et Commercial / Sales & Operations Plan), moyen terme (Plan Directeur de Production / Master Production Schedule) et court terme (Ordonnancement / Production Planning)
    • Equilibrer charge et capacité à partir des capacités démontrées (interne = production, externe = fournisseurs)
    • Mettre en place une collaboration et des engagements mutuels des équipes ventes, production et achats autour du PIC, du PDP et du planning d’ordonnancement
  • Consolider le processus d’approvisionnement : transmettre les plans d’approvisionnement à chaque mise à jour du PDP
  • Orienter le management de performance de l’atelier vers la résolution de problèmes (management visuel et QRQC), en reprenant la séquence de réunions et les indicateurs
  • Décrire la nouvelle façon de travailler dans un « Handbook Planification et Contrôle de la Production » réalisé en mode Agile : rédaction d’une première version en quelques semaines, enrichi de façon itérative dans une démarche d’amélioration continue, et donnant lieu à la formation progressive des équipes impactées

 

RÉSULTATS

La mise en place conjointe de la cascade de planification supply chain et d’un management visuel de la performance a permis d’améliorer significativement les performances opérationnelles en 6 mois :

  • L’OTD est passé de 68% à 92%
  • La profondeur de retard (quantité x jours de retard) a été réduite de > 50%

Contacts

Paul Archer

Directeur Associé / France

Paris

Alberto Buron

Directeur Associé / France

Paris

Dr. Peter Odenwälder

Directeur Associé / Allemagne

Hambourg

Patrick Sage

Directeur Associé / France

Toulouse