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Optimisation des coûts

La gestion des flux de trésorerie et des coûts : un facteur déterminant de la réussite économique.

La gestion des flux de trésorerie est l’un des plus grands défis que doivent relever les entreprises en pleine croissance. Une gestion rigoureuse des coûts fixes et des sorties de fonds est essentielle pour assurer une compétitivité durable.

 

La compétitivité des coûts et des liquidités repose sur trois composantes financières : le fonds de roulement, les coûts fixes et les coûts variables, tout en capitalisant sur les bonnes pratiques de contrôle de gestion.

Alors que l’optimisation des fonds de roulement actionne des leviers tels que la réduction des délais, la réduction des stocks, la gestion du financement et des créances, la réduction des coûts fixes porte quant à elle sur les ressources (principalement les frais généraux) et les actifs. La réduction des coûts variables s’attache à l’ensemble des coûts des produits (achats et main d’œuvre) considéré comme le principal poste du coût des produits vendus (COGS).

La croissance d’une entreprise est rarement le fruit du hasard et résulte d’une stratégie clairement définie et de sa bonne exécution. Si la plupart des entreprises sont en mesure de définir une vision claire de leur stratégie avec des objectifs de croissance ambitieux et chiffrés, il ne s’agit là que de la première étape. Le principal défi consiste en effet à transformer cette vision en un plan d’exécution précis pour concrétiser ces opportunités et matérialiser la croissance espérée.

Les bonnes pratiques de contrôle de gestion impliquent une étroite collaboration avec les métiers opérationels (ex: modélisation du business case et lien entre les chiffres financiers et les leviers opérationnels) ainsi qu’une traçabilité transparente (suivi des écarts par rapport aux objectifs, évolutions d’une année sur l’autre) permettant d’actionner les leviers d’optimisation de manière structurée et efficace.

Les atouts de CYLAD

Une approche sur-mesure, issue de notre connaissance fine et de notre proximité avec les métiers.

Notre capacité à comprendre les facteurs opérationnels nous permet d'actionner les bons leviers pour mettre en œuvre une approche efficace et pérenne.

Notre proximité métier et notre grande expertise sectorielle nous permettent de faire le lien entre les concepts financiers (CAPEX, l’OPEX, l’EBIT et la NPV) et leur traduction opérationnelle sur le terrain.

Nous accompagnons nos clients sur une large palette de problématiques, en mettant en œuvre des approches éprouvées :

  • Réduction du besoin en fonds de roulement sur la base de leviers opérationnels et financiers :
    • Méthodes de réduction des stocks, des délais et optimisation des flux de production développées dans le cadre de grands programmes aéronautiques (d’une valeur de plusieurs milliards d’euros)
    • Gestion des créances auprès de fournisseurs et acheteurs au sein du secteur automobile dans le cadre d’un portefeuille d’achats de plusieurs milliards €
  • Réduction des coûts fixes à des échelles variées (de plusieurs millions € à plusieurs milliards €) et à différents niveaux opérationnels, incluant les coûts opérationnels ainsi que les fonctions Support (frais généraux).
  • Suivi des coûts variables :
    • Produits et services…
    • …à toutes les phases de cycle de vie (lancement/ introduction de nouveaux produits / stabilisation et maturité : redesign-to cost, « perturbations » au cours de la phase de maturité telles que transfert d’activités, renégociation)
  • Réduction des coûts des produits via de solides approches de « design to value »
  • Optimisation de pratiques de contrôle de gestion issues de différents secteurs, environnements et de missions sur le terrain

Témoignage client

"CYLAD a fait un excellent travail, pour un très bon retour sur investissement – nous avons réalisé 10 millions € d’économies, alors qu’en février nous n’avions rien."

Directeur de la qualité Constructeur aéronautique

PUBLICATION

Réallocation & centralisation des coûts : le mieux est l’ennemi du bien

  • Comment la question de centralisation et réallocation des coûts guide des décisions très structurantes pour l’entreprise ?
  • Comment trouver le bon arbitrage ?
  • Quels sont les facteurs clés de succès selon l’option adoptée ?

Retrouvez le point de vue d’Olivier Paget, Partner et Arnaud Guerin, principal chez CYLAD.

PUBLICATION

Covid19 : Les directeurs financiers, dans une position stratégique pour soutenir leurs entreprises et équipes durant cette crise.

Face à la crise du Covid-19,  les directeurs financiers doivent prendre des décisions urgentes pour gérer les liquidités, contrôler voire même réduire leur seuil de rentabilité et se préparer à une reprise progressive.

CYLAD Consulting partage bonnes pratiques et recommandations pour surmonter aux mieux cette crise.

Télécharger le point de vue

Cas clients

Adaptation des coûts fixes en vue d’une baisse de production dans l'industrie aéronautique

Plan de réduction des coûts pour la filiale d’un industriel français leader de son secteur

Conception et mise en œuvre d'un programme international de Supply Chain Finance (SCF) dans l'industrie automobile

Transformation complète d’un programme pour un constructeur aéronautique européen visant à assurer sa pérennité dans un contexte de baisse de cadence.

CONTEXTE

Maintien de la rentabilité du programme dans un contexte de baisse de production.

Notre client est un grand avionneur européen qui fait face sur un de ses programmes avions à un contexte de baisse importante de cadence de production.

Or, la construction et l’assemblage d’avions nécessitent de mettre en œuvre des moyens industriels lourds et coûteux (Bâtiments / Outillages spécifiques / Moyens de transport entre sites), ainsi que des compétences spécifiques longues à développer. La sous-utilisation de ces moyens lors de baisses de cadence peut dégrader rapidement la marge du programme.

Plusieurs milliers de personnes sont impactées en interne, sans compter la sous-traitance qui doit s’adapter également à cette nouvelle réalité.

Notre client a donc souhaité lancer un chantier de transformation ayant pour enjeu de maintenir la profitabilité et la pérennité du programme, maintenir une politique produit homogène et garantir sa compétitivité.

APPROCHE

Définition et mise en œuvre des actions nécessaires à la réduction de coûts avec les équipes Production et Ingénierie.

Notre approche a adressé trois phases distinctes :

Dans une première phase, nous avons consolidé un référentiel de coûts détaillé, complet et partagé avec l’ensemble des parties prenantes. Ce référentiel étant certes financier, nous l’avons également mis en relation avec des inducteurs opérationnels permettant d’évaluer rapidement l’impact financier au regard des hypothèses prises.

Dans un second temps, sur la base des informations du marché, de la structure de coûts du programme et des connaissances approfondies de toutes les activités opérationnelles, l’équipe CYLAD a aidé la direction du programme à identifier la cible à atteindre en termes de réduction des coûts.

La troisième phase, la plus importante, a consisté à identifier les leviers de réduction des coûts qu’il convenait de mettre en œuvre. Un suivi d’exécution et d’avancement a été piloté pour mesurer l’atteinte à l’objectif. Les principaux leviers identifiés ont été répartis en plusieurs catégories :

  • Redéployer les surcapacités des 12 sites industriels sur d’autres programmes demandeurs
  • Mettre sous contrôle les modifications de design des avions (ex: filtrage strict des modifications de conception pour se concentrer uniquement sur la sécurité et la navigabilité)
  • Adapter le niveau de sollicitation des fonctions support au nouveau contexte

Une connaissance fine de l’ensemble des opérations ainsi qu’un solide appui de la part de la direction générale ont été déterminants dans la réussite de ce projet.

RÉSULTATS

Réduction par 3 des coûts fixes et non récurrents.

La structure de coût a été adaptée afin de garantir un niveau d’EBIT compatible avec la survie du programme. Concrètement, cette approche a permis de réduire par trois les coûts fixes et non récurrents en phase avec la baisse de cadence.

La baisse du point mort du programme a permis à l’organisation d’améliorer sa compétitivité commerciale et de remporter de nouveaux marchés. Le programme a donc été maintenu en dépit d’un taux de production plus faible. En parallèle, un investissement en particulier sur les ressources humaines a été réalisé, rendant possible le travail à basse cadence sur des rythmes de production qui semblaient à priori non pérennes.

Élaboration d’un plan de réduction des frais de vente et d’administration (SG&A) pour un producteur international de câbles électriques industriels dans un marché hautement concurrentiel.

CONTEXTE

Détérioration des résultats financiers dans un contexte de coûts fixes élevés.

Notre client est une filiale d’un industriel français de l’industrie du câble, employant localement 800 personnes pour un chiffre d’affaires annuel de 150 M€.

Faisant face à une concurrence accrue tirant les prix des produits vers le bas, sa performance financière s’est détériorée. En interne, les coûts fixes ont progressivement augmenté au cours des années tandis que les processus et les produits devenaient de plus en plus complexe. Pour faire face à cette situation, un plan de réduction des coûts a été mis en place visant l’ensemble des fonctions Support de la filiale.

APPROCHE

Analyse de bout en bout des processus visant à définir et évaluer l’impact des mesures d’optimisation de coûts.

L’équipe CYLAD a commencé par réaliser un diagnostic des processus existants chez les fonctions concernées afin d’identifier des leviers d’optimisation des coûts fixes. Les principales parties prenantes, et notamment le Comité de direction de la filiale, ont été étroitement associées à l’étape du diagnostic afin d’en garantir l’exhaustivité et l’adhésion.

L’équipe CYLAD a travaillé avec l’ensemble des directeurs de toutes les fonctions concernées (notamment les directeurs Stratégie, Ventes, Marketing, Achats, logistique, Ressources humaines, IT et directeurs d’usines) et les équipes pour dresser une vue d’ensemble de la situation et établir des objectifs de réduction des coûts en conséquence.

Egalement, un benchmark externe a été organisé afin de recueillir les meilleures pratiques des leaders d’autres secteurs notamment celui de l’industrie pharmaceutique. Ce benchmark a permis à l’équipe de projet d’affiner les objectifs cibles par fonction et d’identifier de nouvelles solutions.

RÉSULTATS

D’objectifs ambitieux de réduction des coûts ont été sécurisés avec l’adhésion de la Direction Générale et des niveaux de management intermédiaires.

Les travaux réalisés on abouti à un plan de réduction de 10 % des coûts fixes des fonctions Support.

15 processus clés au sein de 7 départements ont été redéfinis (ex: identification et réduction des déchets, regroupement de tâches similaires, réduction des silos, digitalisation des processus, …).

Un plan d’action de mise en œuvre de ces économies a été lancé sur une période d’un an, avec l’appui du Comité de direction. Ce plan fait l’objet d’une feuille de route pilotée par un chef de projet interne dédié.

Couvrir toutes les phases d’un programme complexe de Supply Chain Finance dans l’industrie automobile, dès la sélection des partenaires jusqu’à l’intégration des fournisseurs.

CONTEXTE

Contexte financier tendu avec le donneur d’ordre et nécessité d’optimiser le cash-flow et sécuriser la croissance.

Notre client est un équipementier automobile majeur, présent dans plus de 20 pays à travers le monde. Il fait face à un contexte financier tendu mettant en péril sa croissance.

La société connait une détérioration de son BFR et de sa trésorerie à court terme en raison de plusieurs facteurs :

  • Sa forte croissance dans les pays émergents, au sein desquels les délais de paiement des fournisseurs sont culturellement plus courts
  • Une pression soutenue des clients à l’égard des délais de paiement
  • Un environnement juridique contraignant concernant les conditions de paiement, auquel s’ajoutent les difficultés de paiement rencontrées par les fournisseurs

 

Notre client a donc souhaité mettre en œuvre un dispositif SCF ayant pour enjeux de sécuriser sa croissance via :

  • Une optimisation de son Besoin en Fonds de Roulement (BFR)
  • Une meilleure gestion de sa chaîne logistique permettant une meilleure visibilité des revenus prévus et de sécuriser les paiements

Le programme de Supply Chain Finance est une solution de financement à l’initiative d’un donneur d’ordre permettant à ses fournisseurs de bénéficier d’un paiement anticipé de leurs factures.

APPROCHE

Conception et mise en œuvre d’un programme de SCF dans plus de 15 pays.

Notre approche s’est articulée autour de 4 phases distinctes :

La première étape de cette mission a consisté à élaborer le programme de SCF. Notre expérience de ce type de programme nous a permis d’affiner les objectifs, le périmètre par pays et la typologie des fournisseurs. Nous avons ensuite procédé à une analyse de l’existant concernant les systèmes d’information et des processus comptables pour définir les processus cibles du programme.

La deuxième phase a consisté à sélectionner les partenaires technologiques et financiers. Une demande d’informations (Request For Information) a été lancée afin de trouver des partenaires aptes à soutenir un programme de SCF d’une telle ampleur. Enfin, une demande de proposition commerciale (Resquest For Proposal) a finalement permis de sélectionner le partenaire choisi.

La troisième phase a porté sur le déploiement du programme SCF dans l’ensemble des pays concernés. Chaque déploiement local a nécessité une adaptation du programme aux spécificités locales, la formation des parties prenantes, le déploiement de processus cibles et l’intégration des premiers fournisseurs.

Enfin, une phase de recrutement massif de fournisseurs, impliquant conjointement les départements Finances et Achats, a permis d’intégrer dans le dispositif la majorité des plus gros fournisseurs.

RÉSULTATS

Impact sur le Besoin en Fonds de Roulement de plusieurs centaines de millions d’euros.

Le programme de Supply Chain Finance a permis de réduire le BFR de notre client de plusieurs centaines de millions d’euros. Plus de 50 % des fournisseurs ciblés ont été intégrés dans le programme, entrainant des bénéfices majeurs, tant pour notre client que pour les fournisseurs :

Pour notre client :

  • Une extension des délais de paiement des fournisseurs à 30 jours
  • Une diminution des litiges et des faillites des fournisseurs

 

Pour les fournisseurs :

  • L’accès à une source de financement court terme à un coût préférentiel
  • Suppression des retards de paiement

Contacts

Alberto Buron

Directeur Associé / France

Paris

Dr. Peter Odenwälder

Directeur Associé / Allemagne

Hambourg

Olivier Paget

Directeur Associé / France

Paris

Stephen Turner

Directeur Associé / Australie

Melbourne