Réallocation & centralisation des coûts : le mieux est l’ennemi du bien

Réallocation & centralisation des coûts : le mieux est l’ennemi du bien
Par Olivier Paget, Partner & Arnaud Guerin, Principal, chez CYLAD Consulting

Dans l’industrie comme dans d’autres secteurs d’activité, la centralisation des organisations ne cesse de se développer. La démarche a, de fait, bien des avantages en favorisant la mutualisation, la synergie et l’uniformisation des processus. Une tendance qui s’accompagne souvent d’une nécessaire réallocation des coûts au sein de l’entreprise.
 
Les entreprises, ferventes adeptes de la centralisation comme VW ou Exxon, ne doivent cependant pas en négliger les limites, sous peine de se voir concurrencer par tel ou tel acteur plus agile car plus décentralisé. Mais de toute évidence, certaines activités (comptabilité, achats, IT…) se prêtent particulièrement à une centralisation ou plutôt une « transversalisation ». Une telle option s’avère être parfois un moyen de faciliter l’harmonisation des pratiques telles que la planification de projet ou la supply chain et ce, en instaurant une ligne de décision unifiée.
 
Pour les entreprises qui ont non seulement décidé de mettre en place une centralisation mais également de redistribuer leurs coûts en interne, la démarche ne peut être perçue simplement comme une réponse aux seuls impératifs du contrôle de gestion. Bien plus stratégique, la centralisation et la réallocation des coûts guident en fait des décisions très structurantes pour l’entreprise comme :

  • Responsabiliser les opérationnels et donc limiter les dérives. Faire payer par exemple l’occupation de la surface utilisée à une usine, dont une ou plusieurs lignes de produits connaissent une baisse de cadence, responsabilise le « consommateur » final ou client interne.
  • Connaître la rentabilité « intrinsèque » d’un service sur la base de ses coûts complets. Une information précieuse qui permet de faciliter la prise de décision en matière d’externalisation ou non de la production (« Make or Buy »), de positionnement de ses prix ou de gestion de son portefeuille de produits.
  • Identifier la marge des projets ou programmes en cours et le cas échéant, déterminer rapidement les éventuelles pertes à terminaison afin de prendre les mesures comptables, financières ou opérationnelles appropriées (Loss Making Contract).

 
Reste alors à faire le bon arbitrage. Pour cela, il faut déjà tenir compte du fait que la réallocation des coûts peut varier selon leur nature. Ainsi, étant plus difficiles à attribuer objectivement, les coûts inhérents aux activités corporate (juridique, taxes, trésorerie, communication…) laissent une plus grande liberté en matière de réallocation. En revanche, les coûts des services partagés (informatique, immobilier, ressources humaines…), étant plus aisément quantifiables par consommateur, sont eux plus faciles à allouer mais suivent des règles de répartition moins flexibles.
 
Une fois prise en compte cette catégorisation des charges, la première voie qui s’offre à l’entreprise est celle d’une allocation centralisée (top-down) par typologie de coûts (infrastructures, RH, IT, prestations intellectuelles…). Les règles qui lui sont appliquées sont simples mais imprécises et finalement assez éloignées de la réalité de l’activité pour une Business Unit donnée.
 
La seconde voie consiste à privilégier une allocation détaillée (bottom-up) selon l’utilisateur final. La précision de la clé de répartition a pour corollaire une dépense d’énergie et de temps qui n’est pas toujours à la hauteur des résultats obtenus, surtout si ces coûts indirects ne sont pas pris en compte dans le pilotage des coûts du service, ce qui arrive fréquemment. C’est le cas par exemple de certains coûts corporate comme le juridique ou la communication sur lesquels les opérationnels n’ont aucun levier
 
Toutefois, quelle que soit l’option adoptée, il est nécessaire de respecter quelques règles de base :

  • Une remise à plat au préalable du système permet parfois de simplifier la mise en oeuvre. Nombre de grandes entreprises ont créé des modèles très complexes, fruit de l’empilement historique de demandes successives.
  • Mieux vaut un modèle moins précis mais mis à jour régulièrement plutôt qu’un système très détaillé mais figé pendant des années.
  • Le principe selon lequel celui qui consomme doit en supporter le coût est la condition sine qua non pour responsabiliser les opérationnels sur la gestion de leurs coûts.
  • L’utilisateur ou consommateur final doit connaître les coûts qui lui sont alloués et surtout, avoir des leviers sur les coûts qu’il génère afin de les adapter pour faire face à des changements de contexte.
  • Les règles d’allocation doivent être clairement partagées et leur mise à jour doit être simple ce qui les rendra plus acceptables par les opérationnels.
  • Les mécanismes d’allocation doivent être adaptés à son activité. Contrairement à l’industrie aéronautique par exemple, l’e-commerce peut avoir intérêt à faire des mises à jour régulières de ses mécanismes d’allocations même si elles sont moins précises.

 
Pour finir, quels que soient les choix réalisés (finesse de l’allocation des coûts, fréquence des mises à jour…), il est nécessaire de manipuler ces données en ayant conscience des limites inhérentes au modèle et donc de connaître la quantification des marges d’erreurs. Ceci afin de prendre les bonnes décisions.
 
Olivier Paget, Partner
Arnaud Guerin, Principal
CYLAD Consulting