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Supply Chain und Einkauf

Abgesehen von ihrer Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit gelten die ‚Supply Chain‘ und der Einkauf als strategische Elemente für die Agilität, die Reaktions- und Innovationsfähigkeit von Unternehmen.

 

Die Steuerung der Supply Chain und des Einkaufs wird zunehmend komplexer:

  • Globalisierung und zunehmende Vernetzung der Welt
  • Exponentielle Komplexität der Informations- und Materialströme
  • Zunehmende Volatilität der Parameter, insbesondere in Krisensituationen
  • Finden von Gleichgewichten (z.B.: Liefertreue ggü. Beständen, Senkung der Einkaufspreise ggü. Optimierung der Lieferantenauswahl).

Um die richtigen Entscheidungen zu treffen, muss ein Strukturwandel innerhalb und außerhalb des Unternehmens stattfinden:

1. Mit Tools und Verfahren, die eine Vorausplanung und Stärkung der Verbindung mit dem operativen Geschäft ermöglichen (z. B. Planung)

2. Mit Analyse und Verarbeitung von Daten (z.B. kundenseitige Nachfrage, ERP-Daten)

3. Mit einer klaren Definition der Organisation und „erweiterter“ Steuerung

4. Mit den Kompetenzen und dem Engagement aller internen oder externen Akteure

ASSETS

CYLAD ermittelt den Verbesserungsbedarf in Ihrer Lieferkette und Ihrem Einkauf und bietet einen geeigneten Transformationsansatz mit bewährten Ansätzen und Tools sowie kompetenten Beratern, die sich an Ihr Umfeld und Ihre Herausforderungen anpassen.

  • Ein Expertenteam, das die Lieferkette vollumfänglich analysiert und sich mit den neuesten Entwicklungen und aktuellen Trends in allen Industriezweigen auskennt
  • Tools für Flash-Diagnosen der Supply-Chain und des Einkaufs (Checkliste für Reifegrad, Leitfaden für Flash-Analysen) sowie für die Ausarbeitung einer gemeinsamen Vision des Ist-Zustands
  • Schlüsselfertige Methoden und CYLAD-Schulungsmodule für die Umsetzung von Einkaufsstrategien, Produktionsplanung, Performance-Management sowie Bestandsverwaltung
  • Smart Data-Kompetenzen mit:

Klientenfeedback

„Ich werde CYLAD wieder beauftragen, wenn ich ein sehr flexibles Team benötige, das komplexe Herausforderungen knackt und die Umsetzbarkeit dabei nicht aus den Augen verliert."

Service-Leiter eines OEMs für industrielle Elektronik

Beispielprojekte

Programmmanagement an der Schnittstelle zu den Lieferanten

Kurzfristige Senkung der Einkaufskosten

Wasserfallmodell für die Lieferkettenplanung und visuelles Performance-Management

Einbindung von Lieferanten und Partnern in das Programmmanagement – Luftfahrtindustrie.

KONTEXT

Im Zuge neuer Entwicklungen soll unser Klient die von seinen Lieferanten durchgeführten Projekte steuern. Das bedeutet:

  • Finden eines Gleichgewichts zwischen Kontrolle und Autonomie
  • Anpassung der Wechselwirkungen an die Kapazitäten der Lieferanten
  • Einrichtung von Mitteln zur Kontrolle des Reifegrads der Lieferanten in puncto Programm-/Projektmanagement
  • Eingreifen bei verspäteten Projekten durch sofortige operative Unterstützung und Transformation der Kapazitäten der Lieferanten

Unser Klient wollte ein Team einrichten, das seine Lieferanten bei Fragen der Programmsteuerung unterstützt (d.h., Projektmanagement in allen Phasen des Lebenszyklus eines Produktes, von der Entwicklung über die Serienphase bis hin zur Unterstützung der Serienproduktion mit Erhöhung der Taktzeiten).

 

PROJEKTANSATZ

Unser Ansatz nahm fünf Themen gleichzeitig in Angriff:

1. Festlegung einer Methode für die Erstellung einer Leistungsdiagnose der „Programmverwaltung“ des Lieferanten und Umsetzung eines Verbesserungsplans:

  • Dreitägiges Audit mit pragmatischem Ansatz, gestützt auf reale Beispiele aus jüngerer Zeit
  • Ausarbeitung eines Verbesserungsplans mit dem Lieferanten zur Behebung der festgestellten Funktionsstörungen
  • Gemeinsame Steuerung des Verbesserungsplans bis zu seinem Abschluss im Rahmen von Expertenworkshops: Planung, Steuerung, Indikatoren, Produktänderungen usw
  • Operative Umsetzung der Methode bei über 20 Lieferanten

 

2. Gemeinsame Festlegung der Schnittstelle zwischen Klient und Lieferant:

  • Gemeinsame Gestaltung der Arbeitsweisen: Steuerung, Sitzungsorganisation, Zusammenspiel der Steuerungsindikatoren, etc…
  • Formalisierung eines gemeinsamen „Programm Management Plan“

 

3. Begleitung von Neueinstellungen und Kompetenzsteigerung des Teams:

  • Schulung zur Methodik
  • Schulung in Programmmanagement-Verfahren
  • Erstellung eines Kompetenzrasters und des dazugehörigen Ausbildungsweges
  • Innovatives Einstellungsverfahren (incl. Lösen einer ‚Fallstudie‘)

 

4. Einrichtung einer Methode zur Nutzung der Kenntnisse des Teams anhand einer Erfassung der bei verschiedenen Lieferanten beobachteten Best Practices:

  • Strukturierung der Kenntnisse nach Bereichen
  • Einrichtung der Nutzungsverfahren mit regelmäßigen Abläufen bei jedem Feedback und globaler Steuerung

 

5. Unterstützung der internen Projektmanager, die im Kontakt mit Lieferanten stehen:

  • Bildung einer Community
  • Bekanntgabe zielführender Methoden, um zu vermeiden, dass dieselbe Lösung mehrmals neu entwickelt werden muss
  • Erfassung häufiger Probleme, um umfassende Lösungen zu finden

 

ERGEBNISSE

Das Team wurde nach und nach zusammengestellt und zählt inzwischen 15 Mitglieder. Es führt 30 Lieferantenaudits pro Jahr sowie die damit verbundenen Verbesserungspläne durch. Dies ermöglicht:

  • Eine deutliche Verringerung der mit Flugzeugentwicklungsprojekten verbundenen Risiken
  • Eine Erhöhung des Reifegrads der Lieferanten in puncto Programmmanagement
  • Die Nutzung einer „gegenseitigen Befruchtung“, indem den Lieferanten die bei anderen Lieferanten beobachteten bewährten Verfahrensweisen nahegelegt werden

Revitalisierung eines Programms zur Senkung der Einkaufskosten in der Luftfahrtindustrie.

KONTEXT

Unser Klient ist ein führendes Unternehmen in der Luftfahrtindustrie. Er hat ein Transformationsprojekt zur Senkung seiner internen Kosten, unter anderem im Einkauf, eingeleitet.

Nachdem er seine Ziele bei der Senkung der Einkaufskosten in den Vorjahren erreicht hat, verzeichnet er jetzt eine deutliche Verlangsamung der erzielten Einsparungen. Die Erreichung der Ziele für das laufende Jahr ist aus mehreren Gründen eine große Herausforderung:

  • Notwendigkeit, diese Einsparungen kurzfristig zu generieren
  • Seit zwei Jahren beständige Bemühungen zur Senkung der Einkaufskosten durch Verhandlungen mit Lieferanten und kurzfristige Verbesserungsansätze
  • Dem Sektor fällt es aufgrund hoher Qualifizierungs- und Industrialisierungsanforderungen schwer, den Wettbewerb zwischen den Lieferanten aufrechtzuerhalten

 

PROJEKTANSATZ

Unser Vorgehen basierte auf einer Verknüpfung mehrerer Ansätze:

  • Ausarbeitung eines Smart Data-Tools für die Analyse der gesamten jährlichen Ausgaben aus mehreren Blickwinkeln und umgehende Feststellung neuer Verhandlungsansätze
  • Setzen von Verhandlungsschwerpunkten ausgehend vom Kontext der Lieferanten und von den geschäftlichen Möglichkeiten
  • Automatisierung der Verhandlungsvorbereitung
  • Automatisierung der Berechnung der Gewinnprognosen, des Follow-up der Verhandlungsplanung und der Kontrolle der erzielten Ergebnisse

Durch das von unserem Team entwickelte Tool konnten über einen Zeitraum von drei Jahren über 2.000 Lieferanten, 100.000 Artikel und 3 Millionen Bestellzeilen analysiert und Ertragschancen ermittelt werden, die zum Beispiel von Preisunterschieden zwischen Verträgen und Bestellungen, internen Preisvergleichen oder Preisunterschieden zwischen Serien- und Ersatzteilen herrührten.

150 Lieferanten wurden als potenzielle Einsparungsquellen identifiziert. Nach Prüfung des Kontextes und der Beziehungen zu jedem OEM/Lieferanten wurden 50 Lieferanten zu Verhandlungen eingeladen, welche anhand der von dem Smart Data-Tool identifizierten Ansätze vorbereitet wurden. Dadurch konnten die Fristen zwischen Analyse und Verhandlung drastisch verkürzt und gleichzeitig die Vorbereitung der Verhandlungen verbessert werden.

Zudem hat das Team mit Hilfe des Tools weitere zeitraubende Aufgaben automatisiert, darunter die Gewinnprognose, der Follow-up der Verhandlungsplanung sowie die Kontrolle der erzielten Ergebnisse.

ERGEBNISSE

Die Verknüpfung geschäftlicher Kompetenzen mit Big-Data-Kapazitäten ermöglichte bei diesem Projekt die Erzielung greifbarer Ergebnisse für den Klienten. Dank unserer Fachkompetenzen konnten die für die Feststellung von Gewinnen relevanten Arbeitsschwerpunkte gesetzt und durch unsere Big-Data-Kapazitäten innerhalb kürzester Fristen und zu sehr niedrigen Kosten umgesetzt werden.

Mit dem Projekt konnte das jährliche Ziel einer Senkung der laufenden Kosten erreicht werden, obwohl es erst in den letzten fünf Monaten des Jahres zum Tragen kam. Der Return-on-Invest des Projektes wird auf eine Größenordnung von 1 zu 50 geschätzt.

Einführung eines industriellen Planungssystems zur Leistungsoptimierung und zur Sicherung der Klientnseitigen Verpflichtungen in der Luftfahrt.

KONTEXT

Das Unternehmen erlebt aus folgenden Gründen eine Verschlechterung seiner OTD (On-Time Delivery):

  • Starker und unerwarteter Anstieg der Produktionsvolumen (Umsatz 40% über Planzahlen)
  • Eingeschränkte Kapazitäten bestimmter Lieferanten
  • Probleme beim Setzen der Prioritäten zwischen „Erstausrüstung“ und „After-Sales“

Um die Liefertreue unter dem Druck seines größten Auftraggebers wiederherzustellen und gleichzeitig sein Wachstum langfristig zu sichern, gaben wir folgende Hilfestellungen:

  • Robustes ‚Wasserfallmodell‘ für die industrielle Planung: Produktionsplanung und -steuerung mit Ausrichtung auf die effektive Nachfrage
  • Kollektives Engagement für industrielle Leistung, basierend auf den Beiträgen der einzelnen Sparten, inklusive zuverlässiger Prognosen, Lieferantenentwicklung, Planungssicherheit und Produktivitätssteigerung
  • Abläufe in der Produktionssteuerung, gestützt auf visuelles Performance-Management

 

PROJEKTANSATZ

Unser Ansatz basiert auf vier Eckpunkten:

  • Einrichtung eines Verfahrens für das Nachfragemanagement / S&OP (Sales and Operations Plan):
    • Zuverlässige Gestaltung der Nachfrageprognosen
    • Erstellung einer regelmäßigen und systematischen Abfolge und eines Zeitplans für die Aktualisierung der Prognosen und der langfristigen Prognoseplanung (Industrie- und Vertriebsplan / Sales & Operations Plan), und zwar mittelfristig (Produktionsplanung / Master Production Schedule) und kurzfristig (Fertigungssteuerung / Production Planning)
    • Gleichgewicht zwischen Auslastung und Kapazitäten auf Basis der nachgewiesenen Kapazitäten (intern = Produktion, extern = Lieferanten)
    • Einrichtung einer Kooperation und gegenseitiger Verpflichtungen von Vertrieb, Produktion und Einkauf mit Blick auf Produktionsplanung und -steuerung sowie Fertigungssteuerung
  • Konsolidierung der Beschaffung: Vorlage von Beschaffungsplänen bei jeder Aktualisierung der Produktionsplanung
  • Ausrichtung des Performance-Managements des Werks auf Problemlösung (visuelles Management und QRQC) anhand von regelmäßigen Besprechungen und Indikatoren
  • Erläuterung der neuen Verfahrensweisen in einem „Handbuch für Produktionsplanung und -steuerung“ im Agile-Modus: Ausarbeitung einer ersten Fassung innerhalb .weniger Wochen, die mit dem Ziel einer kontinuierlichen Verbesserung konsequent ergänzt und mit der entsprechenden Schulung der betroffenen Teams verknüpft wird

 

ERGEBNISSE

Durch die gleichzeitige Einrichtung eines Wasserfallmodells für die Lieferkettenplanung und eines visuellen Performance-Managements konnte innerhalb von sechs Monaten eine deutliche Verbesserung der operativen Leistungen erzielt werden:

  • Die On-Time-Delivery (OTD) stieg von 68% auf 92%
  • Die Verspätungsquote (Liefermenge x Verspätungstage) wurde um > 50% gesenkt

Kontakt

Paul Archer

Partner / France

Paris

Alberto Buron

Partner / France

Paris

Dr. Peter Odenwälder

Partner / Germany

Hamburg

Patrick Sage

Partner / France

Toulouse