DEFINITION EINER ‚ZERO-BASED‘ ORGANISATION IN DER LUFTFAHRTBRANCHE
FESTLEGUNG EINER ERFORDERLICHEN MINDESTGRÖSSE DER FUNKTIONEN ZUR ERREICHUNG EINES 46%-IGEN UMSATZWACHSTUMS
UNTERSTÜTZUNG DER NEUEN ENGINEERING-ORGANISATION IN EINEM EISENBAHNUNTERNEHMEN
ORGANISATION VON SUPPORT UND EINKAUF ZUR FÖRDERUNG VON TRANSVERSALITÄT UND SYNERGIEN ZWISCHEN BUSINESS-LINES
KONTEXT
- Auf Grund der Covid-19-Krise mussten die Flugzeugbauer ihre Produktion herunterfahren und die Unternehmensgröße entsprechend anpassen.
- Frühere Projekte haben die Bedeutung einer erhöhten, funktionsübergreifenden Effizienz und einer Vereinfachung der Organisation für die umfassende Straffung wichtiger Verfahren vor Augen geführt.
- Mit diesem Ziel wurde eine ‚zero-based‘ Organisation (ZBO) eingeführt, um die Unternehmensgröße anzupassen und neuen Auflagen und Herausforderungen Rechnung zu tragen.
PROJEKTANSATZ
- Definition und Anpassung an Top-Down-Vorgaben für die ZBO-Dimensionierung
- Durchführung einer Bottom-up-Planung & Dimensionierung der Organisation anhand des ZBO-Ansatzes:
- Festlegung der treibenden Kräfte für die Auslastung und Bemessung der Mittel (intern / extern) im Einklang mit spezifischen Szenarien
- Identifizierung von Hebeln für die Effizienzverbesserung
- Feinabstimmung mit spezifischen potenziellen Anpassungen
- Erstellung einer Roadmap und Bereitstellung von Inputs für die Anpassung der Personalverwaltung:
- Erstellung der Roadmap mit Implementierung der Effizienzhebel
- Vergleich mit der aktuellen Organisation
- Bereitstellung von Inputs für die Personalabteilung zur Festlegung der personellen Anpassungen
ERGEBNISSE / FESTSTELLUNGEN
- ZBO-Dimensionierung im Einklang mit Top-Down-Zielvorgaben (-15%)
- Einbeziehung der Abteilungsleiter in Organisation, Dimensionierung und interne Transfers
- Identifikation und Vorgaben für übergreifende Arbeitsbereiche
KONTEXT
- Im Anschluss an eine interne Reorganisation mussten die Ressourcen optimiert werden, um das angestrebte Wachstum zu erreichen und gleichzeitig die Produktivität zu steigern.
- Das Umsatzwachstum hatte die Investitionen in Mittel seit mehreren Jahren übertroffen.
- Das Projekt wurde in Angriff genommen, um die Mittel für jede einzelne Funktion ausgehend von spezifischen Tätigkeitstreibern und übergeordneten Tätigkeitshypothesen zu dimensionieren.
PROJEKTANSATZ
- Auflistung sämtlicher Funktionen, die für die Durchführung der Tätigkeit erforderlich sind. Schaffung von Transparenz bezüglich der aktuellen Dimensionierung jeder Funktion, die für Transaktionen zuständig ist.
- Festlegung spezifischer treibender Kräfte für jede Funktion und Identifikation der jeweiligen Bemessungsregel
- Planung einer „ZBO“-Organisation basierend auf vorgegebenen Bemessungsregeln und Tätigkeitshypothesen (inkl. Abschwächung des Risikos für „Team-Inflation“)
- Durchführung einer Gap-Analyse zwischen der aktuellen und der „ZBO“-Dimensionierung und Identifikation der Optimierungsansätze
- Empfehlungen für Rahmenbedingungen für Hebelnutzung und Impact-Beurteilung
ERGEBNISSE / FESTSTELLUNGEN
- Identifikation von fünf spezifischen Funktionen, die unter Druck stehen, mit negativen Folgen für die Produktivität
- Identifikation eines „minimal erforderlichen Teams“ pro Funktion, das für die Erreichung der Betriebsziele und die Sicherstellung der Finanzergebnisse gebraucht wird: 46% Umsatzwachstum in drei Jahren
- Identifikation von Kostensenkungschancen mit 50% des erforderlichen zusätzlichen Personals aus Offshore-Ländern
KONTEXT
- Langjähriger komplexer Auftragsüberhang durch starkes Wachstum
- Langjähriger komplexer Auftragsüberhang durch starkes Wachstum
- Eine vorherige Analyse ergab, dass das Engineering gestärkt werden muss, allen voran durch mehr Verantwortung und Stabilität mit vier Schwerpunkten:
- Einflussbereich & Governance: Entwicklung eines kollektiven Erfahrungseffektes
- Technische Methoden & Instrumente: Bereitstellung einer einsatzbereiten Technik
- Projekteffizienz & Organisation: Stärkung der Verantwortung und Optimierung der Entscheidungsstruktur bei Projekten
- Produktentwicklungsplan: Beschleunigung der Problemerkennung und zeitnahe Reaktionen auf Probleme
PROJEKTANSATZ
- Definition eines neuen Wirkungsbereiches, streng produkt-basierte Projektzuteilungsregeln & entsprechende Dimensionierung des Engineerings
- Einrichtung einer übergreifenden M&T–Programmorganisation (Methoden & Tools), Strukturierung von Initiativen zur Lösung der wichtigsten Probleme an den Standorten & „Quick Win“-Dynamik zur kurzfristigen Unterstützung der Standorte
- Festlegung einer neuen Projektorganisation (von einer sparten- zu einer strukturbasierten Ausrichtung), verbundener technischer Einzugsbereich & WBS (Work Breakdown Structure)
- Implementierung eines „Kontrollgremiums“ (Gates Control) & „Flying Engineers” (Ad-hoc-Unterstützung) für kritische Projekte
ERGEBNISSE / FESTSTELLUNGEN
- Befähigung der Standorte zur Übernahme von Verantwortung durch Kompetenzentwicklungspläne
- Verbesserte Eigenregie der Standorte (keine Reibungsverluste durch Übergaben zwischen Standorten, reibungsloser Übergang von der Ausschreibung zum Projekt)
- Verantwortungsübernahme & klare Entscheidungsstruktur (technische Entscheidungen) bei jedem Projekt
- „Quick-Win“-Ergebnisse in weniger als 3 Monaten
KONTEXT
- Verdreifachung des Umsatzes und Verdoppelung der Belegschaft innerhalb von fünf Jahren
- Multimarken- / Multiprodukt-Unternehmen
- Realisierung eines Quantensprungs, Anpassung der Organisation zur Nutzung von Synergien innerhalb der Gruppe bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung der unternehmerischen Initiative
PROJEKTANSATZ
- Organisation der Support-Funktionen:
- Diagnose: COMEX- und N-1-Interviews sowie Festlegung der wichtigsten organisatorischen Grundsätze
- Festlegung der Zielorganisation nach Funktionen: Auftrag / Engagement gegenüber den Business-Lines / KPIs, Organisation, Dimensionierung der Belegschaft, Governance mit den Business-Lines
- Organisation des Einkaufs:
- Diagnose: COMEX- und N-1-Interviews, aktuelle Organisation, Einkaufsdaten und potenzielle Verbesserungen (Familie, Lieferanten, Engagements)
- Identifikation von sieben Projekten und Erstellung einer Roadmap
ERGEBNISSE / FESTSTELLUNGEN
- Effiziente Organisation der Support-Funktionen: -10% (Support- / Konzernmitarbeiter)
- Einsparungen im Einkauf geschätzt auf 80 Mio. €
