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From Capex to Opex – The Art of Recurring Revenue Business Models in Industrial B2B
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Dr. Thomas Trautmann
Partner / Germany
Hamburg
Point of view
By Dr. Thomas Trautmann, Dr. Robert Schenk
Summary of Key Points:
Instead of selling machines as a one-off investment, machinery manufacturers increasingly offer their machines based on an outcome-, output-, or time-based recurring revenue contract, thereby replacing CAPEX with OPEX from an operator perspective.
Recurring revenue business models are particularly attractive for industrial B2B players because they generate a 5-10x company value multiple per revenue compared to traditional business models, with underlying drivers being (1) higher growth potential, (2) higher margins, and (3) more stable, predictable revenue.
While connectivity of technological assets is not a prerequisite for this, it enables the execution of key functions such as real-time revenue recognition, performance monitoring and in many cases predictive maintenance.
To succeed in recurring revenue business models, four key areas need to be addressed: (1) The value proposition needs to be translated into a monetization model; (2) The operating model needs to be scalable; (3) Financial risks such as the holding of capital expenses and longer payback times need to be addressed; (4) A fundamental mindset and cultural shift needs to be addressed in developing and selling the business models.
The TREND REPORT editors speak today with Dr. Thomas Trautmann, managing director andpartner of CYLAD Consulting, about recurring revenue business models in plant manufacturers. – 2021
Herr Dr. Trautmann, vor welchen Herausforderungen stehen heute Maschinenbauer im Kontext der digitalen Transformation?
Digitale Technologien tatsächlich zu überführen in kontinuierliche Effizienzsteigerung und fundamental veränderte Geschäftsmodelle. Auf der Ebene der Geschäftsmodelle werden die klassischen kapitalintensiven Investitionen in Maschinenparks zunehmend ersetzt durch Abomodelle, wie sie schon lange aus der Konsumgüterindustrie etwa durch Netflix oder auch Sixt bekannt sind. Der Bedarf an permanent steigender Effizienz wird durch zwei Faktoren getrieben: Zum einen den starken Wettbewerb unter anderem aus dem asiatischen Raum sowohl in den direkten Absatzmärkten der Maschinenbauer als auch in den Märkten der Maschinenbetreiber. Zum anderen den steigenden Anspruch an Energieeffizienz, der nicht zuletzt durch die Klimadebatte mit angetrieben wird.
Welche Bedeutung haben dabei „Xas- a-Service-Geschäftsmodelle“?
Sie sind eine Form von Geschäftsmodellen, die auf wiederkehrende Umsätze anstelle von Einmalinvestitionen abzielen. Statt als Produkt wird die Maschine als Service verkauft, analog zu der Softwarewelt, in der das Lizenzgeschäftsmodell zunehmend durch cloud- und abobasierte Software-as-a-Service-Modelle verdrängt wurde. Es gibt im Maschinen- und Anlagenbau sowohl ergebnisals auch zeitbasierte XaaSGeschäftsmodelle: Atlas Copco, Hersteller von Druckluftkompressoren, beispielsweise rechnet im AIRplan-Abomodell nach verbrauchter Luft ab, statt die Kompressoren zu verkaufen. Jungheinrich wiederum bietet ein zeitbasiertes Langzeitmietmodell für Gabelstapler. Beide behalten die Verantwortung für die Verfügbarkeit.
Worauf kommt es bei der Umsetzung an?
Zunächst muss der Wechsel von CAPEXzu OPEX-basiertem Geschäft für beide Seiten einen wirtschaftlichen Mehrwert haben. Der Anlagenbetreiber muss die Vorteile etwa in einer höheren Flexibilität, reduzierten Investitionskosten oder einem konkreten Leistungsversprechen sehen. Siemens beispielsweise garantiert vertraglich in seinem Building-Efficiency- as-a-Service-Angebot quantifizierte Energieeinsparungen als Basis für die Höhe der Abrechnung. Dann stellt die Umsetzung eines solchen Geschäftsmodells traditionelle Spieler vor gewaltige Herausforderungen, die neben technischen Fragen wie Cybersecurity oder operativen Fragen wie der Skalierung der Backoffice-Prozesse weit in die Unternehmenskultur von Entwicklung bis Vertrieb hineinreichen.
Warum ist das XaaS-Vertriebsmodell für Unternehmen eine Wunderwaffe im Hinblick auf die digitale Zukunft?
Aus Sicht der Eigentümer treiben datenbasierte wiederkehrende Umsätze den Unternehmenswert. Die Börse bewertet einen Euro Umsatz mit Multiples von 5 bis 10 für den Unternehmenswert im Vergleich zu Multiples von 1 bis 2 bei klassischem Produkt- und Servicegeschäft. Treiber sind hier ein großes
Wachstumspotenzial mit CAGRs von > 25 Prozent, 3- bis 7-mal höhere EBITMargen und letztlich stabilere und vorhersagbarere Umsätze. Grundsätzlich
geht dies auch ohne Digitalisierung. Cloudtechnologie und das industrielle Internet of Things (IIoT) erweitern aber dramatisch die Möglichkeiten etwa durch Abrechnungsmodelle wie pay per part oder sensorbasierte Services wie Predictive Maintenance.
