Rejoindre CYLAD Consulting, c’est faire le choix d’un cabinet en plein développement et à fort potentiel.

Convergence de coûts d’achats dans l’aéronautique

Quel était le contexte et les objectifs de votre projet ?

La convergence des coûts de production est un enjeu fort pour un constructeur aéronautique, ce tout au long de la montée en cadence du programme. En particulier les achats de matières premières en représentent une part significative.

Lors de cette mission de 9 mois, nous avons travaillé pour le contrôle de gestion des Achats. L’objectif était de mettre en place des outils et des processus pour suivre l’évolution dans le temps des coûts d’achats de matières premières (titane, composites, pièces forgées, etc.) et de petites fournitures (boulons, roulements, connecteurs, joints, etc.).

Nous avons établi une référence en termes de coûts, et une prévision projetée au 100ième avion. Nous avons également évalué l’impact des projets de réduction de coûts en cours. Ce projet a permis à la direction du programme d’avoir une visibilité globale sur la convergence des coûts.

 

 

Et concrètement pour un jeune consultant ?

Plus concrètement, je suis intervenu sur 3 grands axes de travail :

 

  1. Créer une base de données recensant les pièces montées sur avion et les quantités associées, leur segmentation dans des catégories pertinentes et compréhensibles opérationnellement avec les équipes du client, et leurs prix (prix payé réellement, prix contrat et prévision au 100ième avion). J’alimentais cette base de données par la collecte directe dans les systèmes et en fonction des informations que nous recevions du client.
  2. Analyser et interpréter les résultats en identifiant les causes d’écarts de coûts (par exemple : surconsommation de pièces par rapport à ce qui est attendu, déviation du prix payé par rapport au prix contrat, des pièces qui manquent / ont été remplacées) dans le but d’aider le client à identifier de nouvelles pistes de projets de réduction de prix.
  3. Restituer ces analyses de manière écrite et parfois orale lors des réunions d’avancement / d’échange avec différents interlocuteurs (chef de mission tous les 2 jours, autres équipes contributrices toutes les semaines, préparation d’une communication mensuelle aux usines dans plusieurs pays). En tout j’ai interagi avec une trentaine d’interlocuteurs.

Thurotte-Weech

Lawrence Thurotte-Weech


Implémentation d’une méthode de pilotage programme dans la Défense

Quel était le contexte et les objectifs de votre projet ?

Pour cette mission de deux mois au sein d’un grand constructeur de la Défense, nous sommes mandatés par la direction d’un grand programme pour construire le suivi de performance coût/délai. Un « grand programme », c’est le développement et la construction d’un avion, d’un bateau, d’un train… qui dure plusieurs années pour un coût de plusieurs milliards d’Euros. Il s’agit de sécuriser l’avancement en coûts et en délais (retards…) au fil du temps afin de respecter le business case initial et sécuriser la marge. Pour notre projet il s’agit en particulier d’augmenter la visibilité sur la situation.

 

Le programme est divisé en macro-activités sur plusieurs niveaux. Il s’agit de travailler avec les équipes de management des différents niveaux afin de comprendre la situation de chacun, et de mettre en regard les dépenses réalisées (heures pointées par des équipes internes, achats… ) avec « l’avancement physique » (nombre de jalons passés par rapport à ce qui était prévu, nombre de mètres de câbles installés,…). Cette méthodologie de corrélation (appelée EVM, Earned Value Management) repose sur une théorie que nous avons adaptée pour nos différents clients. Elle permet de déterminer une performance et une tendance par équipe. On consolide ensuite la vision programme. Cela permet d’identifier rapidement les risques et de lancer les plans d’actions appropriés.

 

Et concrètement pour un jeune consultant ?

Cette mission était particulièrement complète pour moi : avec d’abord un bon niveau de réflexion avec le manager et le directeur associé sur la méthodologie et son adaptation – que j’ai retranscrit dans un modèle Excel croisant les différentes données de gestion (coûts, avancement…). Ce modèle est aujourd’hui utilisé par les équipes client.
J’ai également contribué aux réflexions sur l’approche du projet et sur les messages de conclusion (retranscrits dans un document PowerPoint de synthèse) à rendre à la direction de programme et à la Direction Générale. Enfin, j’ai interagi avec une vingtaine d’interlocuteurs clients, afin de construire puis interpréter avec eux les résultats de la performance coûts/délais calculés sur la base de leurs données.

 

Stordeur

Adrien Stordeur


Intégration post-acquisition dans l’industrie métallurgique

Quel était le contexte et les objectifs de votre projet ?

Un grand producteur de pièces métalliques a racheté un autre leader de l’industrie pour renforcer ses compétences et poursuivre sa stratégie de croissance. Nous sommes mandatés pour mener le processus d’intégration, identifier des synergies, augmenter l’efficacité et permettre une croissance rentable.

 

La problématique : Transformer deux entreprises avec des structures, des processus et des cultures différentes en une équipe gagnante. Notre approche consiste à connecter entre elles les équipes de direction et à mettre en place des équipes au niveau opérationnel pour identifier et mettre en œuvre des initiatives d’augmentation de l’efficacité et de réduction de coûts.

Et concrètement pour un jeune consultant ?

Avec l’aide d’un Directeur Associé et d’un consultant expérimenté, j’ai contribué aux benchmarks entre les différents sites pour identifier des mesures de réduction de coûts. J’ai également préparé et animé des workshops et des visites pour identifier des mesures supplémentaires au niveau des usines.

 

J’ai évalué la rentabilité d’une série de mesures et d’initiatives. J’ai également planifié et accompagné la phase de mise en œuvre pour assurer la réussite et l’efficacité du projet.

 

J’ai investi beaucoup de temps dans la communication pour aligner les différents acteurs sur les questions stratégiques, mettre en place une atmosphère constructive et créer de la transparence en termes d’activités et d’objectifs. J’ai préparé des analyses et des présentations de résultats aux différentes parties prenantes. Pendant cette mission j’ai interagi avec plus de 25 acteurs répartis en Allemagne, en France, aux USA, au Canada et en Chine.

 

Winnefeld

Marcel Winnefeld